Новости

Как украинский бизнес адаптируется и строит финансовые модели на 2027 год: в Киеве состоялся XXIV Ukrainian CFO Forum

22–23 октября в Киеве состоялся XXIV Ukrainian CFO Forum — ведущее бизнес-событие для руководителей уровня C-level, которое уже 24 года организует команда FAService. В течение двух дней более 50 спикеров в рамках шести сессий, охвативших 22 панельные дискуссии, интервью и кейс-стади, обсуждали…

Информационный центр30 октября 20269 мин чтения

Конференция объединила более 700 финансовых директоров, топ-менеджеров и представителей украинского и международного бизнеса из разных отраслей: от финансов, IT и энергетики до АПК, ритейла, фармацевтики, медиа, строительства, а также госсектора. В фокусе дискуссий — практические кейсы и конкретные управленческие решения, доказавшие свою эффективность.

Лейтмотивом форума стало новое видение бизнес-управления: военные реалии требуют прежде всего скорости и гибкости принятия решений. И именно CFO сегодня выступает главным драйвером таких решений. Эволюция финансовой функции превратила финансового директора в архитектора устойчивости, сочетающего стратегию, технологии и реальную экономику операционных решений.

Несмотря на все риски, украинский бизнес не останавливается: компании продолжают инвестировать, перестраивать модели и искать точки роста. Как планировать будущее, когда активы и инфраструктура оказываются под ударами, капитал остаётся дорогим, а вводные ежедневно меняются? Как защитить ликвидность, где привлекать финансирование и какие ориентиры закладывать в финансовые модели? Именно этим вопросам эксперты уделяли наибольшее внимание во время дискуссий.

Игорь Соловых, CEO FAService: «Я организую этот форум много лет, и для меня ценнее всего — видеть людей, которые принимают решения и продолжают развивать украинский бизнес. Понятно, что определённости почти нет, но решения необходимо принимать уже сегодня. Поэтому мы сосредоточились на подготовке к 2027 году, говорили о стратегиях, эффективности, технологиях и, главное, об инструментах, которые действительно работают».

Практический фокус сохранялся на протяжении всех сессий конференции: модераторы и спикеры делились реальным опытом адаптации бизнеса и измеримыми результатами изменений.

«Сегодня важно говорить не просто о рисках, но и о решениях, ведь нередко именно из рисков возникают лучшие возможности. Хуже всего, что мы можем делать сейчас, — не принимать решений», — подчеркнул Павел Притыко, директор Департамента по работе со средними корпоративными клиентами ПУМБ, модератор дискуссии «Бизнес под давлением».

Ключевые выводы форума

Несмотря на различия в отраслях и масштабах бизнеса, обсуждение спикеров свелось к нескольким общим констатациям:

Решения ценнее плана. Планирование окончательно трансформировалось из создания единого документа в постоянное моделирование вариантов. Сама скорость принятия решений стала главным конкурентным преимуществом бизнеса.
Бизнес должен стремиться к росту даже сейчас. Любой операционный риск в конечном итоге упирается в ликвидность. В то же время руководители компаний подчеркнули: полная заморозка инвестиций и остановка развития опаснее военных рисков.
К устойчивости через децентрализацию. Компании переходят к более мелким и рассредоточенным структурам: от децентрализованной складской сети до делегирования полномочий «на места». Восстановление утраченных активов осуществляется минимально необходимыми шагами из-за риска повторных разрушений.
Инвестиции в энергонезависимость — скорее расчёт, а не вынужденные затраты. Вложения в устойчивость (от генераторов до собственных энергопроектов) оценивают через сценарное моделирование и чёткие сроки окупаемости.
Главный ресурс и залог устойчивости — люди. Как отметили участники дискуссий, процессы, рассчитанные на стабильные времена, не выдержали испытаний, тогда как команды устояли. Именно поэтому бизнесы инвестируют в безопасность и ментальное здоровье работников — от обустройства автономных укрытий и гибких форматов удалённой работы до системных программ поддержки ветеранов.

В то же время спикеры были единодушны: единой универсальной системы для всех не существует, и каждая компания вынуждена искать собственный баланс инвестиционных и операционных решений.

Финмодель-2027: нулевой рост и гибкость

Первый заместитель Председателя НБУ Сергей Николайчук сообщил, что новый макропрогноз регулятора, который готовится к публикации, будет хуже июльского: вместо ожидаемых 1,7% в этом году и 3% в 2027-м рост экономики будет близким к нулю. По его словам, инфляция ускорилась до 10% из-за подорожания энергоносителей и атак на производственные и энергетические объекты и склады, поэтому ключевую ставку повысили до 16%. Совет бизнесу: иметь базовый сценарий, но быть готовым быстро менять планы и приоритеты.

Андрей Длигач, основатель Advanter Group, оценивает рост 2027 года в 0,5%. По данным Advanter, текущие убытки бизнеса достигают $7,7 млрд, а война продолжается в 69,5% прогнозов компаний на 2027 год. Он подчеркнул нехватку финансового ресурса и необходимость длинного удешевлённого кредитования и страхования военных рисков. В ответ НБУ привёл данные: кредитование бизнеса в нацвалюте растёт более чем на 30% в год, доля необслуживаемых кредитов составляет 11,5% (самая низкая с 2014 года), а долг по программе «5-7-9%» превысил 200 млрд грн. Регулятор также разрешил банкам учитывать в качестве залога имущественные права на будущую выручку.

Планирование как процесс принятия решений

Эксперты сходились во мнении, что современный финансовый план существует не для строгого соблюдения, а для понимания возможных сценариев действий. В то же время каждая компания выстраивает собственный горизонт ориентиров. Например, в «British American Tobacco Украина» полностью отказались от годового планирования в пользу двухнедельного и месячного циклов с фокусом на ликвидности и наличии товара. Подготовка альтернативных сценариев доказала свою эффективность на практике: после ракетного удара по фабрике BAT за месяц перешла с производства на импорт благодаря заранее подготовленному плану (подписанные контракты, обеспеченные запасы на альтернативных фабриках и т. д.). В Danone используют ежемесячный rolling forecast на 18 месяцев, называя скорость реакции главным преимуществом. «ФОКСТРОТ» сохраняет трёхлетнее видение, однако пересматривает модели при отклонении продаж более чем на 10%, а в Metinvest Group фиксируют один базовый сценарий с резервами, где триггером для перестройки становятся критические внешние изменения, например закрытие портов. Несмотря на разницу в подходах, финансовые лидеры едины в главном: принять решение вовремя, имея 80% информации, значительно эффективнее, чем опоздать в ожидании полной картины.

Капитал и инвестиции: окупаемость против рисков

Подходы к инвестированию в условиях войны требуют жёсткой приоритизации и проактивности в работе с ликвидностью. Так, холдинг VITAGRO делит проекты по срокам окупаемости (операционные — два-три года, новые — от пяти лет), инвестирует в переработку (что уже снизило долю растениеводства в доходе с 80% до 50%) и эффективную энергонезависимость — от создания собственного топливного направления до первого в Украине экспорта биометана. BGS Rail продемонстрировала кейс ранней реструктуризации: обнаружив риск кассового разрыва на следующий год, компания заблаговременно инициировала диалог с кредиторами, предоставив чёткие расчёты и план. «МакДональдз» в Украине, несмотря на риски, открыл 43 новых заведения за последние четыре года. Пример компании доказал: генерация втрое дороже сети, но простой объектов с сохранением зарплат и аренды стоит значительно больше. YASNO оценивает окупаемость проектов по энергоустойчивости в 2,5–3,5 года, призывая считать их полноценными бизнес-решениями. Сеть «Добробут» за пять лет удвоила выручку и капитализацию, ни на один день не остановив финансирование стратегии. Суть такого подхода к капиталу метко описал СЕО «Агромат» Степан Слинчук, подчеркнув, что полный отказ от инвестиций и остановка развития сегодня создают для компании значительно больше рисков, чем сами инвестиционные решения.

Антихрупкость бизнеса: от восстановления до страховых реалий

Как подчеркнула модератор дискуссии Ирина Левковская, Group CFO Rozetka-EVO, антихрупкость бизнеса во время войны определяется умением работать с нетипичными вызовами, которые требуют от финансовых лидеров новых идей и уникальных решений. Ответом на вызовы и пережитые удары стали новые правила операционной устойчивости, которыми делились компании:

Минимализм в восстановлении и децентрализация. «Нова пошта» оценивает каждую потерю как отдельный инвестпроект и восстанавливает объекты лишь в точечном, минимально необходимом объёме. Несмотря на это, за 9 месяцев этого года компания открыла более 6,5 тыс. почтоматов и 2,2 тыс. отделений, доставив 371 млн отправлений и уплатив на 25% больше налогов по сравнению с прошлым годом. Дробление складов выбрали и в VARUS — это повышает операционные расходы, но существенно снижает военные риски.
Ускорение трансформаций. Медиакомпания Starlight Media демонстрирует кейс вынужденной ускоренной эволюции: стратегические изменения в модели бизнеса, распланированные на 7–10 лет, реализовали за 2–3 года, что позволило втрое увеличить долю цифровых доходов.
Ограниченность страховых инструментов. Фокусом обсуждения остаётся недостаточный уровень компенсаций. Например, в Biosphere Corporation зафиксировали реальное возмещение в 10 млн грн при потерях на $10 млн. Имеющиеся же государственные инструменты покрывают здания и оборудование (до 30 млн грн на компанию), но пока оставляют вне зоны защиты товарные остатки.

Сначала резервы, потом CAPEX: скрытый ресурс внутри бизнеса

Когда значительная часть капитальных инвестиций направляется на восстановление и энергоустойчивость, ключевой задачей финансового директора становится поиск внутренней эффективности. Опыт спикеров доказал: прежде чем покупать новое оборудование или расширять штат, бизнес должен полностью исчерпать потенциал имеющихся ресурсов. В частности, в Kansai Helios Ukraine это сделали незыблемым принципом. На основе глубокого анализа данных компания выявила и устранила простои, ожидания и хаотичные изменения производственных графиков, что позволило сократить lead time с 7,7 до 2,6 дня, повысить уровень сервиса до 93% и сэкономить более $100 тыс. CAPEX. В Ассоциации компаний «ТАС» аналогичный подход применили к финансовой функции: оцифровав и пересмотрев карту налоговых процессов, компания ликвидировала двойной ввод данных. Это позволило оптимизировать операционные расходы и обеспечило прямой эффект для cash flow — суммарно 35 млн грн экономии за два года.

Финмониторинг: готовиться заранее

Владимир Гавлицкий, заместитель председателя правления банка «Пивденный», призвал бизнес воспринимать финансовый мониторинг как медицинскую диагностику, а не как правоохранительную систему. По его словам, банки всё чаще анализируют операции ещё до их проведения. Поэтому если документы и пояснения подготовлены заранее, платёж проходит без задержек. Среди самых распространённых ошибок: нечёткое назначение платежа, формальные ответы на запросы и молчание. Корректное назначение платежа позволяет снять 30–40% запросов, а заблаговременное предупреждение о существенных изменениях, от нового направления деятельности до крупного контракта, позволяет банку не воспринимать их как аномальные. «Подготовка к банковским процедурам начинается не тогда, когда поступил запрос, а тогда, когда вы структурируете сделки», — резюмировал Владимир.

Эволюция роли CFO

Участники дискуссий сформулировали новые ожидания от финансового директора в условиях военного времени. Прежде всего речь идёт о стратегической партнёрской позиции и «голосе здравого смысла»: например, именно профессиональная финансовая дискуссия стала основой для ключевой инициативы в «Агромат» в этом году. Бизнесы привлекают финансистов к решениям на более ранних этапах, ещё до появления первых цифр и расчётов (YASNO), а самим CFO советуют смело выходить за рамки сугубо финансовой функции (BAT). В то же время новая реальность расширяет зону ответственности финансового лидера и на человеческий капитал: Виктор Поддубный (Danone) предложил отслеживать уровень стресса команды как важный управленческий KPI. Многие спикеры отмечали, что сохранение ментального здоровья и фокус на людях стали главным отличием подготовки бизнеса к этой зиме по сравнению с предыдущими годами.

Справка

Партнёры XXIV Ukrainian CFO Forum

Партнёр цифровых инноваций — Business Evolution
Официальный партнёр по финансированию импортёров — Done
Партнёр по ERP и цифровой трансформации — Innoware
Партнёр по финансированию роста — Банк Пивденный
Партнёр по AI-driven IT-экосистеме — SMART business
Финансовый партнёр — ПУМБ
Партнёр по оптимизации финансовых процессов — EBS
Партнёр по инновациям и диджитал-трансформациям — IT Enterprise
Партнёр по безопасности — SHERIFF
White Collar Crime партнёр — ARZINGER
Стратегический партнёр по управлению капиталом — Advance Finance Alliance
Стратегический партнёр — ODGERS
Партнёр цифровых решений для бизнеса — Вчасно
Партнёр по внедрению IT-систем — ABM Cloud
При участии ERP.UA
Кофейный партнёр — Lavazza
Тревел-партнёр — SILPO VOYAGE
Партнёр CFO Cocktail Party — Hennessy
Образовательный партнёр — ACCA
Kaizen-партнёр — Kaizen Institute
Водный партнёр — Моршинская
Глобальный платёжный партнёр — Payoneer
Партнёр CEO Leadership — CEO Club Ukraine
Главный медиапартнёр — Starlight Media
Профессиональный партнёр — CFO Club Ukraine
Партнёр бизнес-нетворкинга — Board
Официальный логистический партнёр — Bolt
Education-партнёр — Институт психологии предпринимательства
FMCG-партнёр — ASCANIA FMCG
Партнёр от IT-отрасли — IT Ukraine Association

FAService — ведущий организатор бизнес-событий в Украине. Более 20 лет компания создаёт профессиональные площадки для топ-менеджеров и владельцев бизнеса, способствуя обмену практическим опытом, анализу рыночных трендов и выработке общих стратегических решений.

Больше об Ukrainian CFO Forum: https://cfo.ua/cfoforum/

Источник: DEV.UA (dev.ua), https://dev.ua/news/u-kyievi-vidbuvsia-xxiv-ukrainian-cfo-forum-1793358804